支持者认为品牌延伸可以抢占资源，并降低新品牌的市场导入费用，反对者则担心品牌延伸存在风险。

　　近日重登A股IPO之路的国内女装企业拉夏贝尔集团堪称多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle Sport等在内的8个品牌，涵盖男装、女装和童装，由此赢得了广泛的客户群体。业界人士质疑这样的扩张策略，但据拉夏贝尔财报显示，该集团2014年营收78.14亿元，净利润5亿元，同比分别增长25.5%，毛利率连续三年保持在68%以上。

　　专注于单品牌发展的公司更不乏成功案例。罗兰贝格认为各种模式都可能成功，但如果仅因为主品牌增长乏力，试图通过开发新品牌来寻求利润增长点，由此诞生的新品牌难免诸多后患。

　　命题三：该不该借广告造势？

　　服装行业的门店本身承担着销售和宣传的双重功用，商家们在真正意义的广告宣传上该投入多少？

　　劲霸男装、海澜之家、七匹狼等国内中高端男装品牌时常出现在央视。与女性消费者相比，男性对品牌的忠诚度更高，但对服装本身的挑剔程度较低。在部分地区，男装的炫耀性消费更为明显。因此罗兰贝格认为，男装广告的效果更好。

　　命题四：款多量少or款少量多？

　　服装品牌的产品模式根据款式与数量可分为四类：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。

　　“例外”是款少量少的代表，力求在高档环境中以少量的货品制造精致和稀缺感，再配以高素质的员工，以一对一甚至多对一的形式提供售前售后的全方位服务。

　　Zara走的则是款多量少路线，单季新品款式繁杂，种类多到超出大部分单个门店的陈列容量；而其相应同款库存也被压缩，畅销款式的热卖型号甚至出现短时间内断货的现象。设计团队、规模效应和物流成熟度等优势也制约着试图效仿Zara的同行。

　　对于“款多量多”与“款少量多”的品牌，前者一旦业务需求没有达到国际化大企业的标准，很容易造成库存风险；后者很大比例为基本款，前期的产品规划，市场研究等是其关键所在。

　　企业在品牌发展的上升和下降期间，尤其重视新款式和新类别的开发。罗兰贝格认为，企业应当建立相关的机制，调节二者动态平衡。

　　命题五：重设计还是重企划？

　　很多服装企业最初由设计师背景的创业者开创，设计开发自然成了主导；国内的商品企划行业并不成熟，在企业发展方面，企划部门在话语权上往往处于弱势。罗兰贝格认为，设计开发和商品企划在一定程度上应该根据服装品牌的设计性和商品特征进行权衡。

　　命题六：选择配货还是订货？

　　国内服装企业的销售模式大致为：总部配货、子公司和加盟商参加订货会、或者店长直接订货。配货制门槛低、易管理，但对市场的反应周期过长，容易产生积货或者缺货的情况；订货制的模式更加灵活，但缺乏资金和经验的经销商会承担更多风险。还有区域订货、总部指导，但总部和区域或店长之间有时也有分歧。

　　Zara采用的就是单店订货模式，由店长根据市场变化直接向总部订货。店铺经理从每天的销售报告中掌握好卖和滞销的产品，每周两次及时补货或订货，确保商品流动性，并将库存压力减到最低，加快品牌反应速度。不过，它对整体供应链和店长的综合能力提出了更高要求。

　　命题七：能否兼顾成本、速度与质量？

　　大多数情况下，服装厂商很难兼顾成本、速度与质量。

　　Zara无疑是速度的代表，在部分产品上甚至可以实现两三周完成从设计到上架的工作，远远领先于行业半年左右的平均时间。Zara总部的产品经理会在收到订单的两个小时内，将新品及补货订单统一整理，发送到物流中心，而物流中心将在此后的8小时内完成产品从打包到出厂的全部流程。如果是送往欧洲各国的门店，物流中心将用货车或卡车承运，确保在36小时内送达，欧洲以外的国家和地区，则全部用飞机运送（造成一定程度上的成本损失），确保48小时内送到门店。不过Zara出口到中国的产品也曾因多次抽检不合格被中国国家质检总局点名。