中国FMCG产业于供应链成功要素
Fast Moving Consumer Goods，简称FMCG，即快速消费品，是指消费者消耗快，需不断重复购买的产品，中国，这个超过十亿人口的广大市场，使得快速消费品行业在中国市场中发展迅速，而快速消费品有四大特点，(1)使用寿命较短(2)消费速度较快(3)消费者使用频率高(4)如要获利必须透过规模的市场来获得。因此基于上述四点，在供应链上的成功关键因素就是掌握终端信息，并加快供货速度，以取得市场规模而获利。中国方便面与饮料业霸主康师傅是个典型的案例，1998年以前，由于康师傅推出的方便面市场定位与广告正确，迅速在大陆崛起，所以为了提供销售，只顾忙于建设生产基地和多元化扩张，却疏于对渠道的管理，早年的中国经销模式是品牌厂商通常把产品运送至经销商手中，就完全把销售业绩交给经销商负责往下打通各渠道将产品送达至终端消费者手上，但是当时的时代背景经销商非常缺乏主动与积极性，导致货停在经销商端就不动了，但业务为了达到业绩目标不断塞货而造成库存，且渠道阶层过多使得“窜货”问题频繁，“窜货”即经销商为了获取非正常利润，蓄意以低于企业规定的销售价格向辖区外销售产品，此举动造成价格难以控制，营收虽稳定，但利润明显下降，因此造就渠道精耕的实施与发展。 因此1995年到1999年间康师傅的营收虽持续成长，但获利状况不如预期。精耕的实施是一个动态演化的过程，主要目的是全面掌握终端消费，快速补货到位并稳定价格所设置的相对应的渠道模式，康师傅实施渠道精耕至今，主要分为四个阶段，第一阶段是1998年以前未实施收集资料规划阶段，第二阶段是1998年7月到1999年9月的全面渠道开发，此两阶段主要差别在于各阶经销商都有专责的业务代表服务，到了第三阶段为1999年10月-2006年12月的有效率的渠道精耕，第二阶段演化至第三阶段最主要的改变就是各阶层经销商角色划分更细腻以及部分产品可由康师傅直接配送给终端经销商，更快速供给市场需求。如需快速的铺货供货，大部分企业一般会在区域附近租借仓库、与当地的第三方物流商合作，甚至直接设置生产基地等等，这些措施的确能够加快供货的速度，但相对成本也会提高，导致获利不升反降，康师傅的渠道精耕第四阶段精耕细作，实施时间是2007年1月至今，其中城区DC是康师傅精耕细作时期独有的演化，所谓的城区DC，就是康师傅将经销商当作一个暂存仓，康师傅只要将成品送至城区DC，再利用城区DC的运送能力，运送至各个下阶经销商或第一线市场，不仅省下物流成本与时间，扩大供应地点，将服务商圈扩大至城郊乡镇，做得更广，并且城区DC与郊区乡镇的杂货摊贩等距离较近，2007年开始实施精耕细作使得2007年方便面与瓶装水市占率由原本2006年的32.5%、13.7%提升为34.5%与16.8%，截至2011年12月方便面与饮用水的市占率已达40.9%、22.0%，而茶饮品甚至高达50%的市占率，而城区DC的运用也使得康师傅的仓库数量不会因为要扩大服务据点而迅速增加产生成本，2006~2007才由原本的80个增加2个为82个，截至2011年也不过增加到91个，仓库增加的原因大部分是因为收购其他厂商的工厂而来的。渠道拓展的实施改变了原有只要把货送到经销商手中，由经销商自己去寻找客源即可的商业模式，变成更积极地由康师傅集中处理，取得终端市场销售状况实时反应，在供应链中预测、生产、运送也因为掌握终端消费信息，预测精准度相对提升，生产前置期(客户等待时间)缩短，获利增加，2006年~2007年营收增长了38个百分点，获利增加了34个百分点，精耕细作的威力可见一般，也因为服务网络的扩大与稳定，使得后续的获利波动处于一个稳定的状态，并持续占据中国方便面与饮料业霸主的地位。由康师傅的成功案例，除了品牌与产品的影响力之外，如何与构建与前端经销商的合作伙伴关系以取得整个供应链上的库存与销售数据的可视化, 以达成快速供货，以提升市场占有率并获利，就是中国FMCG产业于供应链最重要的成功要素。
