经过这两年的讨论，相信大家对OKR已经不陌生。也有不少企业开始跃跃欲试，准备在企业推行OKR。但在这之前，北森想提醒大家的是：任何一种管理方法，都有它的适用条件，要想让其发挥应有的价值，首先我们要搞清楚这些适用条件，才能更好地决策。今天我们就讨论一下什么企业、什么情况下更适合用OKR？
1. OKR的本质
在谈适用性之前，我们先来看看OKR的本质。
OKRs（Objectives & Key Results，目标和关键成果）是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O（目标）——我想要完成什么 ，KR (关键成果)——我如何完成目标及衡量标准 。
OKR是一种目标管理的思想，因此目标科学的五个基础支柱揭示了OKR的本质：
Connected目标对齐：聚焦主要目标，让所有人都朝着同一个方向努力。
Supported支持: 全公司透明，每个员工都以可见的方式支撑着团队、公司，让员工感觉到自己的重要性，激发使命感，价值感。同事之间可以相互认可、鼓励。
Adaptable适应性: 敏捷响应外部变化，进行目标的调整，保证目标的适应性。
Progress-based 进展跟踪：基于目标进展频繁、持续、有效的进行沟通反馈。
Aspirational 挑战性：通过挑战性目标，激发员工潜能，激励员工取得更大成就。
所以OKR的本质就是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工更好的表现。
为了设置挑战性目标，OKR完成60-70%就是不错的结果（参考Google的实践）,OKR的结果不与绩效评估直接挂钩，OKR里对于目标完成度的评估与绩效评估区别开来，成为为两件事情，换言之OKR模式下企业完整的绩效管理体系实际上＝OKR＋绩效评估，而绩效评估是基于员工的整体贡献以及产生的影响进行综合评估，而不是根据预设的绩效指标直接进行打分和评级。这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂，但要在实践中收获预期的效果，背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。
因此， 每家企业在准备推行OKR之前，一定要内部检测一下：我们的企业准备好了吗？
2. 什么企业更适合用OKR?
? 探索型工作更适合用OKR
我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法;探索型工作(从0到1)：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
I型员工更适合用OKR
员工分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式；
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
